任何商业企业都必须建立起真正的团队，并且把每个人的努力融合为一股共同的力量，充分发挥团队精神。企业的每一个成员都有不同的贡献，但是所有贡献都必须是为了实现企业共同的目标。

1、有效的管理者，必须重视贡献

有效的管理者一定要把注意力放在贡献上，并且要懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常常会问：“对我所服务的机构而言，在绩效和成果上，我能做什么贡献？”他强调的是责任。

但是，大多数管理者都很难做到这一点。他们重视勤奋工作，但却忽略取得的成果。

常常令他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否应该为其认真工作。他们会抱怨自己没有职权，这种情况会导致他们做事根本没有成果，也就是没有所谓的有效性。

只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其自身的专长所限制，也不被其自身的技术所约束，也不为其自身所属的部门所局限。

只有注重贡献，才能看到整体绩效，同时也才能使管理者更加重视外部世界，而不是把目光仅仅局限在组织内部。

只有外部世界才是产生成果的地方，所以，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。唯有如此，他才会事事都想到顾客、服务对象和“病人”。

事实上，一个组织之所以存在，不论其产品是有实体特征的商品、政府的服务，还是健康医疗服务，最终总是为了顾客、为了服务对象或者是为了病人。

因此，重视贡献的人的所作所为，包括做事的内容和方式，可能会与其他人迥然不同。

举个例子：

某医院新任院长在召开第一次院务会议时，自以为这样一件棘手的事情经过讨论，已经获得可以使大家都满意的解决办法了。

但这时忽然有人提出：“这种办法能使布赖恩护士感到满意吗？”这个问题一经提出，会议中马上又引发了激烈的辩论，正反两方都各不相让。直到另一个更为积极的解决办法研究出来为止。

这位新任院长当时颇为愕然，后来他才知道，布赖恩过去曾是该院一位资深护士。她本人并没有什么特殊才能，甚至连护士长都没当过。

但是，每次院中对病人护理的事情做决定时，布赖恩小姐都要问：“我们对病人是否已经尽了最大努力？”凡是布赖恩小姐负责的病房中的病人，都痊愈得特别快。

因此，许多年以来，在这家医院中，人人都知道了所谓“布赖恩原则”，那就是：凡事都必须先自问：“为了贯彻本院的宗旨，我们是否做出了最大的贡献？”

虽然布赖恩小姐早已在10年前退休了，但她所制定的标准却一直流传至今，为医院中的同事所信守。

对于贡献的承诺，我们可以理解为对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任。这必将有损于其服务组织的利益，也必将有损于其同事的利益。

2、不重视贡献，制度再多也没用

一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。

他们会向组织内部的人员（包括他们的上司、下属，特别是其他部门的同事）提出这样的问题：“为了帮助你为组织做出贡献，你需要我做些什么贡献；需要我在什么时候，以什么形式，用哪种方式来提供这些贡献呢？”

管理的本质，就是最大限度地激发和释放他人的善意。

如果每个人都已经把重视贡献养成了一种近乎天性的习惯、一种潜在的意识，则他们的协作肯定不会出现问题。

反之，如果没有这种精神，则即使有最完善的制度、各式各样的委员会、会议、通告、命令，也仍然不可能形成有效的横向沟通，也不可能自然地形成一个以正确的任务为中心的工作团队。